我們回顧了淘寶過去的發展，可以看到淘寶和拼多多服務的商家屬性是很不同的。阿⾥系更多是服務於「商家」的經營者，相當於將實體「步⾏街」上⾯的商家搬到網上，他們是屬於零售商，對於零售商來說「品牌價值以及對批發商的議價能⼒」是他們的經營價值，也是他們在售賣同類產品的時候，能有較⼤價差的來源。
對於批發商⽽⾔，阿⾥並沒有在1688 上投⼊太多的扶持，或者說只是較為簡單的成為⼀種線上批發管道，是純粹的To B 業務。通過淘寶、天貓聚集⾜夠多的零售商流量後，再通過1688 這個管道來為批發商匹配這個「零售商蓄⽔池」裡⾯的「⽔」。
過去的阿⾥更多的資源聚焦在能夠產⽣更厚「品牌溢價」的零售商中，零售商「品牌」的構築就離不開S&M 費⽤的開銷，通過差異化的⾏銷，提⾼⼤家對品牌的「接受度」，對於天貓淘寶來說，這些店鋪的S&M 就是他們的收⼊。⽽對於⼤多數的⼩⼯廠⼩作坊來說，他們沒有餘⼒以及能⼒去做這些品牌的構建和開銷，他們更多的關注規模效應下，單位成本下降所帶來的收益提升，效率提升。
所以對於阿⾥來說，創收的價值是偏低的，⽽且對於成熟的店鋪來說，和穩定的供應商合作是合理的趨勢，所以通過線上管道達成的訂單⼀般是低複購的（「第⼀單」試⽤之後，就會達成更多的線下訂單），這也是2B 業務其實對平台⽽⾔，價值沒有2C 的店鋪⾼。
隨著平台的發展，逐漸變得擁擠後，店鋪獲得流量的成本被推⾼，同時，由第⼀批「嘗到螃蟹」的店鋪的推廣下，已經出現了明顯「品牌」效應情況下，⼤店鋪在獲得流量的能⼒（資⾦）以及消費者的偏好傾斜下，中下游以及新進⼊的「店鋪」的進⼊⾨檻進⼀步被推⾼，⽽這些中下游「店鋪」和這些⼩⼯廠⼩作坊是沒有強協同效應的，店鋪的「進貨成本」是⾮線性下滑的，⽽是以某個量級的進貨量梯度下降
的，所以議價權在⼯廠⽅。因此，這些店鋪逐漸的「被優化」，對店鋪來說，關店⽌損是很輕易的，但是對於他們背後的許多相對重資產的⼩⼯廠和⼩作坊，他們是沒有辦法輕易倒閉，他們也沒辦法扶持「淘寶店鋪」去衝擊這些頭部的「店鋪」。拼多多的出現解決了這個問題。⾸先，拼多多弱化了店鋪的「品牌」價值，⼯廠或者⼩作坊開店之後不需要對「店鋪」進⾏精美的包裝，⽤⼾也不會特意的到他們的
店鋪裡⾯進⾏商品的挑選，⼤⼤降低了他們直接對接消費者的⾨檻。同時，他們的推廣⽅式也簡單明瞭，店鋪參加「百億補貼」的活動就能獲得曝光和流量，對於商家來說，只需要在GMV 的基礎上⽀付⼀個5%以下的技術服務費，就完成了推廣，簡單快捷。
第⼆，拼多多抓住了這些⼯廠和⼩作坊的痛點，就是規模。拼多多知道他們需要能產⽣規模效應的訂單需求，在規模效應下，邊際成本也會⾃然下降，這種情況下就會有降價獲得市場份額的可能。所以，拼多多以低價為切⼊點做流量的分發，價格低就可以獲得流量，對於⼯廠和⼩作坊來說，這是他們可以控制的，⽽邊際成本是嚴格遵循規模效應線性下滑的，所以，他們願意以價換量。
那麼回到最初的問題，為什麼淘寶沒辦法複製拼多多的低價策略？
⾸先，淘寶的背後是「店鋪」，對於店鋪的經營者，他們的價值實現在於通過⾏銷等⼿段在消費者⼼中留下「品牌」認知，從⽽店鋪可以掌握「品牌溢價」的定價權，此外，通過獲得⾜夠多的訂單，以及合理的庫存管理，在進貨價格上，從供應商⼿中獲得梯度下降，從⽽增厚收益。因此他們不存在強規模效應，任何的降價⾏為都是對「店鋪品牌溢價的縮減」，他們並不像⼯廠企業可以通過以價換量，從⽽達到規模效應，邊際成本線性下跌。所以，淘寶背後的這些店鋪並沒有以價換量的原始動⼒。價格戰只能是他們短期守住份額的策略，⽽不是⻑期戰略。
