企業簡介
Monster魔爪（MNST）是一家主營能量飲品的企業，品牌標誌是一個像似魔鬼抓痕的M字，相信不少讀者都會在便利店或超市，見過Monster的產品。
能量飲品是一種含有高濃度興奮劑的飲料，主要含有咖啡因、牛磺酸、人參等成份。消費者可以透過飲用產品，去提高身體機能、專注力和降低疲勞感。
集團歷史相當悠久，可以一直追溯至1930年代，當時Hubert Hansen與他兒子於加州創立Hansen’s Juices果汁店。往後業務出現多次變化，直至2002年，才出現今時今日的Monster能量飲品。
在股市中，Monster不算一隻很受注目的股票，但回顧過去10年，股價曾倍數級增長。若再拉長至20年計，增幅更是數百倍！相當誇張！
集團目前於全球多個國家，擁有超過16,400個註冊和準備註冊中的商標，包括Monster、Monster Energy、Monster Energy Ultra、Monster Dragon Tea、Reign、True North、Predator、Fury等。
業務基本資料
集團業務主要分成4部分︰
1） Monster品牌 – 包括Monster Energy、Reign Total Body Fuel等能量飲品品牌
2） 策略性品牌 – 包括從可口可樂（KO.US）吸納的能量飲品品牌和Affordable Energy品牌
3） 其他 – 主要來自全資子公司American Fruits and Flavors LLC（AFF）向第三方客戶銷售的產品
4） 酒精類品牌 – 來自CANarchy的業務
以能量飲品銷量計，這企業佔美國市場3成以上，直迫主要對手紅牛的水平，相對於紅牛，集團算是一個後起之秀，現時跟紅牛在能量飲品市場中，都佔據領先地位。
收入部分，以Monster品牌為重心，佔總收入9成以上，但賺錢能力則是策略性品牌較高，經營利潤率平均達6成，Monster品牌只有近4成。
集團生產主要交由第三方進行，務求盡量減少資本開支，透過外包工序，令自己可以專注做好品牌推廣和產品配方開發。這類輕資產模式，能提升公司營運效率和保留更多現金流，作日後發展之用。
由於總資產較少，故資產周轉率相對可口可樂這類較多自營生產的企業為高，集團資產周轉率約為70%，而可口可樂只有40%左右，即集團的資產營運效益，比可口可樂更好。而銷售方面，Monster品牌能借助大股東可口可樂網絡，進入不同市場，對集團這類較中型的企業而言，是一種優勢。
業務發展與優勢
早期集團主要目標客戶為美國年青人和藍領人士，希望避開以白領和中高端消費者為目標的紅牛直接競爭。至金融海嘯後，美國能量飲品增長大幅放緩，令集團開始走向全球化發展。
集團魔爪標誌設計算是別出心裁，能有效吸引消費者注目（特別是年青人），從而提升品牌的可見度和形象。產品重量定為12和16盎司，有別於當時紅牛的8盎司設計，令消費者能更明確區分，主要成份比重相若，但定價較紅牛便宜（以同等重量計），更易吸引消費者。
透過產品設計和差異性的定位，令到集團能在發展初期，得以高速成長和生存下來。
2014至2015年，可口可樂（KO.US）看好能量飲品市場機遇，以21.5億美金買下Monster部份股權。集團與可口可樂（KO.US）完成了策略性聯盟，交換當中品牌（可口可樂能量飲品過渡至Monster，而Monster的非能量飲品品牌，則轉移至可口可樂），令這企業得以更集中精力在能量飲品上發展。
同時，可口可樂（KO.US）在銷售方面提供協助，令集團能透過可口可樂（KO.US）銷售網絡，把Monster品牌伸延至超過130個國家和地區（若全部品牌合計，已部署於超過150國家和地區），完成全球化部署的目標。
Monster現時收入依然是美國為主，佔總收入逾6成。但要留意，海外業務已由2007年前不足5%，大幅增長至2021年近4成，令地區性風險得以分散，同時成為這企業的增長力所在。
非主流模式的推廣
集團發展初期，面對龍頭企業紅牛，沒有花太多資源去打廣告戰。反而，集團利用贊助極限運動、音樂、電競等當時年青人熱衷的活動，更精準地向這群目標客戶進行推廣。
通過不同社交媒體，如FB、IG、Youtube、Twitter等，將各式各樣的贊助運動資訊，連同集團品牌引入消費者目光。
由於極限運動的運動員，不是頂級運動明星，故贊助費不會是天文數字。可以用一個性價比高的金額，就做到宣傳效果。
不過，這個模式都有一個缺點，始終極限運動非主流運動，接觸到的觀眾有限。但暫時這個模式，從營運表現上看，算是理想。
